不能不开心,晚 安

常用分析方法:

01 .SWOT分析法
Strengths:优势
Weaknesses:劣势
Opportunities:机会
Threats:威胁

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意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。

02 .PDCA循环规则
Plan:制定目标与计划;
Do:任务展开,组织实施;
Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查;
Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。

意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。

03 .6W2H法
What:工作的内容和达成的目标;
Why:做这项工作的原因;
Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人;
When:在什么时间、什么时间段进行工作;
Where:工作发生的地点 ;
Which:哪一种方法或途径;
How:用什么方法进行;
How much:需要多少成本?

意义:做任何工作都应该从6W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H,能节约写报告及看报告的时间。

04 .SMART原则
Specific具体的;
Measurable可测量的;
Attainable可达到的;
Relevant相关的,有现实意义的;
Time based时间的,有时间限制的;

意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。

特别注明:
有的又如此解释此原则:
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;

T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

05 .时间管理 – 重要与紧急
A .重要且紧急
紧急状况
迫切的问题
限期完成的工作
你不做其他人也不能做

B .重要不紧急
准备工作
预防措施
价值观的澄清
计划
人际关系的建立
真正的再创造
增进自己的能力

C .紧急不重要
造成干扰的事、电话、
信件、报告
会议
许多迫在眉捷的急事
符合别人期望的事

D .不重要不紧急
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
逃避性活动
等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。

06 .任务分解法 [WBS]
即Work Breakdown Structure, 如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动

WBS分解的原则:
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

WBS分解的方法:
至上而下与至下而上的充分沟通;
一对一个别交流;
小组讨论。

WBS分解的标准:
分解后的活动结构清晰;
逻辑上形成一个大的活动;
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;
所有活动全部定义清楚。

意义:学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表。

07 .二八原则
巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明:
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品;
80%的财富集中在20%的人手中;

这启示我们:在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

完成自己,管理自己

作为一个管理者,你所拥有的只是职位所赋予的职权,这并不意味着你拥有领导和影响他人的能力,一个管理者要想获得真正意义上的追随者,就需要抛开职位所赋予的职权与强制力,通过个人影响力的提升去吸引更多的追随者。那么,一个优秀的管理者或是领导者都有哪些标准呢?

有一天,你成了管理者。

也许成为管理者的第一天,你还在升迁的欣喜之中,但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁,更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。你也已成为管理者,但你不一定成为领导者。

“管理”是建立在合法的,有报酬的和强制性的权力基础上的,但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,首先,领导者必然会有部下或追随者,其次,领导者拥有影响追随者的能力,再次,领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

因此一个人可能既是管理者也是领导者。但并不是所有的管理者都能领导者。合格的管理者运用的是领导的方式,不合格的管理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人,只有你自己,管理者虽然握有职权,但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己,影响别人,这才是合格的领导者。

可见,管理者应该具备一些基本的能力或者准则,这个基本准则的核心就是,只有被领导者成功,领导者才能成功。走上管理岗位通常是两条通道,一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任,第二,在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然,也有二者兼备的人才,但微乎其微。

一个优秀的管理者有以下的准则:

1、提升你的团队

一个人一旦走上管理岗位,特别是主要管理岗位,其成功之举就不再是发展自己,而是发展别人。也就是说,领导者行使领导职权的过程,在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程,就是团队提升的过程。

用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利,但同等条件下,获胜的几率要高,作为管理者,你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说,作为一个管理者,你不是让你变的如何如何的强,而是让你的员工变的更强,变得更会协同。

2.正直,赢取他人的信任

作为管理者,首先你要正直,以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。对某些人来说,成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段,同时,他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此,他们会保守秘密,不透露自己对员工及其业绩的想法,把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘,但是,他却把信任排斥在了团队之外。

当领导们表现出真诚、坦率,言出必行的时候,信任就出现了,事情就是这样简单。你的员工始终应当知道,自己的业绩表现如何,公司的业务进展怎么样。作为领导者,你必须战胜自己的本能,不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息,否则,你就可能损失自己团队的信任和能量。

3.懂得工作的乐趣

快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣,不要施加工作之外的压力,否则会让员工疲于应对不相干的事情。

4.让员工拥有梦想

让进的员工往往会有个人的远景,有时它会跟公司的远景相冲突。否定或者排斥它们是大措特措的,应该去引导,为员工制定发展计划,尽量的将两个愿景合二为一,牵引到公司的发展轨道,即使做不到,你也为公司或个人建立了一项资源,因为不管是现在还是未来,在职的还是离职的员工和我们的客户一样,都是我们的资源。

5.学会分享工作的成绩

当你成为一名领导以后,有时不免会感到这样的冲动,你想说:“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时,你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠,而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标,就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐,与人乐乐,孰乐?

要想获得员工们的信赖,领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就,把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智,不需要媚上欺下,团队的成功就是对自己的认可,或早或迟而已。

6.善于倾听并敢于承认错误

作为管理者,你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策,你需要去倾听部下的声音,汇集多家之言,俗话说“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。俗话说,人无完人,管理者也不是圣人,犯错误也不足为奇,千万不要因为维护权威去掩盖错误,那会让你更愚蠢。

7.正视相对的意见和建议

发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见,对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者,应该善于倾听并正视这个问题,有些需要给予澄清和解释,有些就会成为正面的意见和建议。最后,再重申一次,管理者应该是管理自己,影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们

管理,不是谁管谁,而是谁帮谁

湖畔大学曾有一场学员公开答辩,主题是:如何管好90后。

这个主题,非常应景。

因为90后都已经30岁了。但他们常常不愿意鸟管理者,却愿意被大神虐。

把镜头切向90后无数的字节跳动。很多人好奇,为什么字节跳动的组织做得这么好?

这是一家充分尊重90后梦想、专业和能力的公司,只要你的梦想和公司的大梦想是共鸣的,只要你有能力,只要你在不断成长,那么,即使你是刺头,都行。

能力,是字节跳动的通行证。

被收购进来的90后创业者张楠,就是靠自己的能力,担起了从0到10到100的抖音的大旗。

新商业时代,需要什么样的领导人和管理者?

明日,什么样的管理会胜出?

1

好的管理机制,胜过管理者

湖畔大学四届学员、93年的极链科技(Video++)创始人金明,出生于1993年,2012年在美国创业,2014年回国创业,今年是创业的第8年。

他提出一个观点:“大家都追捧现在文化做得很好、很浓的公司是华为和阿里,但我想提出自己的观点,唱一唱反调。我觉得华为文化里的‘狼性文化’和‘军事化管理’部分,并不适用于所有公司去学习和效仿。”

“每个时代有每个时代的基因,每个时代的年轻人也是大相径庭的,如果一味只看到华为、阿里今天的成功,就无脑地照搬来他们的‘狼性文化’和‘军事化管理制度’,对一些需要创造力的年轻型组织可能不会有那么大的益处。”

在字节跳动,看的是能力,所有人之间都直接称呼,不含“XX总”、“XX领导”,就是不要耍架子和官威,人人平等,放小自我,放大格局。开会的时候,一个到了点的会议室,即使张一鸣正在用,也得退出,让给其他提前预约的团队。

在字节跳动,不会说某个员工不好管,也不会要求有能力而成为团队负责人的某一个90后具备多么强的所谓的管理能力。

说到底,企业需要好的管理者,首先要有一个好的管理机制。

我们处在一个不确定性的时代,需要我们在动态中去平衡,要保持伸屈自如的张力。而好的管理机制,能让人才发挥专业,达成结果。

今天,我们需要思考,什么是好的管理机制。什么样的管理机制可以让人才进来,让人才成长,让人才沉淀。

在原华为全球招聘负责人冉涛看来,好的管理机制能平衡管理的难题:一是能把很多人聚在一起,二是激活组织的活力。

而最重要的原则就是,构建起一套行之有效的管理体系。

这和企业的体量、规模没有多大关系。

管理的事情,从一开始就要做,要不断做。做大做强,才能在竞争中立于不败之地。

1.赋能,胜于管理

传统的管理,想去控制别人,给别人发指令,然后等结果。

曾鸣教授到访谷歌后,惊讶于传统的管理半径是6、7人,但是谷歌的管理者可以覆盖到20+,甚至40+的人。

他发现,这里的上下级不是“管理”,而是“赋能”,更多是知识和资源等上面的支持者、服务者。

在谷歌,选人是一件非常重要的事,面试的时候,只要和面试者岗位有关的人都要面试下这个人。谷歌做对了第一步“选对人”,知道要什么样的人,对方的能力和行为是怎样的,然后准确识别出来。

第二步,就是我们熟知的,在团队里“用育留”,因为谷歌管理者本身就是牛人,所以选对人之后,面向每一个成员,把他们当作独立的成人,然后给到他们资源和支持,从而帮助他们解决问题。

因此,在工业时代所诞生的管理制度,在曾鸣看来,已经不适合移动互联网和新时代的企业。他提出了“赋能”的概念。

曾鸣教授说,未来组织需要什么样的原则?那就是赋能,而不再是管理或者激励。

“赋是赋予的赋,能是能力的能,英文是enable,它所传达的核心意思是:怎样让‘别人’有更大的能力,去完成‘他们’想要完成的事情?”

2.流程型组织,让每一个人在其位谋其政

增长是时代的主题词,要想在市场中占有一定的市场份额,企业必须找到适合自己的组织形态,成为一个集中力量办大事的流程型组织。

流程型组织什么样?

冉涛曾提到,美国从2000年开始,在十年的军改过程中,完成了 6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合,到2013年完成了全部的转型。

美国军改的结果就是,打造了一个高素质的、 高机动性的、高灵活的作战体系。而这种灵活的作战体系就是流程化组织打造的基础。

华为,就是一个流程型组织,从客户端再到客户端。不管是8万人还是10万人,端到端的连接就是一条清晰的主线,从客户需求挖掘,到形成解决方案,形成产品,再到能够满足客户的交付。所有的管理工作,就是围绕这样一条线,一个庞大的组织流程体系就出现了。

华为提出的“让听得见炮声的人决策”就是流程化组织最好的体现。让前端的人有很大的灵活性,以客户需求作为驱动,后端专心研制炮弹做好产品。末端神经驱动整个业务发展的决策方式,促使了前端的灵活。

在冉涛看来,华为在流程化方面所花的精力是巨大的,而它为华为带来了好的收益。

在华为,前端和后端不是行政命令的关系,而是内部交易的关系。什么叫内部交易关系?发现需要,我就要求你投入。战争打赢了,合同签下来了,大家一起算账。所以,就变成了一个内部的虚拟买卖关系,就变成了一个多边市场,而不是简单的行政配置力量。

一个公司如果能实现灵活的多边市场的资源配置,同时又能通过流程化组织把所有人凝合起来,这种管理机制,正是时代需要的。

德鲁克说,没有执行计划的决策就没有价值的。他所谓的执行计划就是说事情一定要有具体的步骤,而且要有相应的时间,最关键的是要有相应的责任人。

在很多企业里,大家总喜欢高谈论阔,提出一些创新的想法但是却不能够转变成具体的行动计划,最后落了个无疾而终的结果。

所以德鲁克说,这些看起来很朴素的细节做到位了,才能够有产出,否则看起来轰轰烈烈,最后产出是非常可怜的。

机制的成功,所有的人为明天种下成功的树苗,力出一孔,利出一孔。机制,包括目标管理、人才选用育留、流程、绩效管理、激励机制等等。

2

让人才各尽其能的管理机制中,

有哪些人才原则?

如何让人才各尽其能?

对于这个问题,冉涛说,进入移动互联网时代,管理上最大的变化就是人的驱动因素越来越强,所以管理里面有一条底线,那就是,从把人当物的管理,首先转移到人的主动性管理上来,也就是说,今天的管理能不能抓人心。

为什么要牢牢抓住人心?

1.人是第一生产力

用对了人,才决定了某一件大事之后的第一要义。

互联网时代是智力密集型而非劳动力密集型,强调协同而非管理,因此,能不能把人的创造性激发出来,是过去十几年组织建设的一个主题词。回归人性,激发人的个性,不同个性的人聚在一起,让整个组织充满了活力。

2.人性使然

每个人,都需要成长、成就和成功。企业要建立一套与之匹配的机制,让人能够获得正当的名和利。这是对人性的尊重,可以解决个性和共性的问题。

现在已经不是拿着红缨枪打天下的时代,当组织构架搭建起来之后,组织和人之间不是谁控制谁的关系,而是命运共同体的关系。只有把所有人都聚合起来,才能在未来的巨无霸时代更好地合纵连横。

那么,人要怎么找?

花高价找高能力的人。

为什么?

因为企业要找的人,一定是高于当下需求的人。如果找的人,能力低于企业的水平,那么一定会走下坡路。

只要企业往正向发展,肯定要找到更好的人。

当下,很多企业是按照岗位说明书招人,华为十几万人根本没有岗位说明书,任正非一样管得好。

在华为,识别人才,看5个素质,五项素质就是搞明白什么是对的人,已经在华为使用15年以上。

第一个素质:主动性

这种主动不是单纯指积极行动,而是强调有预见性,主动思考、快速行动,而且要产生好的结果。主动性极强的人,甚至能够未雨绸缪,提前为未来做准备。

第二个素质:概念思维

能不能从复杂琐碎的事务和现象中提炼出方法论,并且复制给别人,这里需要提炼总结的理性思维和逻辑能力。是否具备概念思维是一个人聪明与否的标志。

第三个素质:影响力

一个有影响力的人,不会只是用说服别人的方式和人相处,而是能换位思考,乃至找到大家的共性,从而自然而然地让所有人达成共识。

这其实是人与人之间的一个“场”,这个场是一个人魅力所构成的天然资源,其难点在于让别人主动认同你的观点。

第四个素质:成就导向

成就导向高的人在工作中会给自己设定挑战性目标,会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准,也就是我们常说的自驱力。

第五个素质:坚韧性

是不是不怕困难,还是坚持要把事情做成?坚韧性是指在艰苦或不利的情况下面对困难的状态。

这五项素质反复锤炼,就构成了高端人才需要具备的素质:

积极、聪明、有强大的气场能影响别人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈。

人力资源体系的第一步就是选对人。你选进来的人,有追求吗?你有一套选人的模型吗?

反观现在很多企业,管理很严,其实从另一个角度说明,人才基础不太好。

3

明日管理者,为什么而存在?

一般来说,管理者是指拥有下属的人、带团队的人。但是在德鲁克的定义中,管理者最核心的是能够成为为公司整体成功承担责任、做出贡献的人。

在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克认为我们平时所说的专家、专业人士,都可以成为管理者,对于管理者这个词,他用的不是manager,而是 executive。

Executive这个词在英文中的原意是指“有裁决权的人”。德鲁克自己的定义是“所有承担贡献的责任,并且能够实质地影响组织经营成果的人”。

一个Executive如果总是救火的话,那么很可能这个组织存在管理程序、制度上的问题或者缺乏远见。张瑞敏正是受到这句话的启发创立了海尔的“日清日高工作法”。

所谓“日清日高”,就是我们每天都能够完成当天的任务,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高,不断改善、不断提高。

作为Executive,不能只强调自己的付出或者强调自己所拥有的权力,而是要以成果为中心,用外部的眼光、标准来看待自己的工作,因为成果只存在于组织的外部。

从这个角度来看,卓有成效的管理者,最大的一个特征就是他的工作是有产出的。

德鲁克认为一个好的管理者,应该有四个方面的产出。

第一,在公司设定的目标上,能够达成一些直接的成果;

第二,能够捍卫公司的价值理念、价值观;

第三,能够为公司培养未来的人才,培养明日之星;

第四,自己在工作当中也能够得到蓬勃的发展。

但是,要成为一个卓有成效的管理者,并不容易,你需要坚持两个习惯:善用时间;要事优先。

知名企业前首席人力资源官、《德鲁克论管理》、《无边界组织》译者康志军认为,优秀的管理者都应该是时间敏感型的人。

当然,这里所说的敏感并不是说管理者要把每一分钟都用好,而是要有投资思维,要把自己大块的时间投向那些真正重要的事情当中,要做到这一点其实并不容易。

虽然很多人都想利用好时间,但到了公司,无穷无尽的事情会涌向自己,被事情推着走,所以很难真正主动掌控时间,甚至会变成时间和任务的奴隶,而不是主人。

这时候,管理者要做好三件事:

一是能够抵御那些紧急事务的进攻,这需要管理者有很大的定力;

二是要会分摊,把时间聚焦再两三件事儿上;

三是敢于舍弃,把时间和精力用在一些有潜力的业务当中。

如果成为卓有成效的管理者需要一把钥匙,你现在拥有它了。

4

明日管理者,长什么样子?

德鲁克认为,卓有成效的管理者都在做正确的事,只有效率是没有用的,关键还是要能够锚定那些正确的目标,然后全力以赴把它给做成。

明日之管理者,必须具备的核心能力有哪些?

1.第一个能力是,有机会视角

除了专注工作,比如把运营做得更好,还能够捕捉面向未来的战略性的机会,能够带领业务不断增长,让团队不断成长,事和人都上一个新台阶。

2.第二个能力是,有由外而内的思维

能够花时间时间和精力观察客户,包括整个社会环境的变化上,来捕捉机会,从业带动业务和团队,避免因为以自我为中心,导致自己和团队走向衰败。

组织的成果永远在外面,管理本身并不能够解决管理问题,并不能推动组织的活力和业务常青。

3.第三个能力是,有系统思维

不能只有屁股思维,只站在自己部门利益看事和做事,还能够理解其他部门的业务,从而为组织整体目标主动沟通协同、横向拉通对齐。思考问题不能过于线性。

4.第四个能力是,有更强的同理心

用一种双赢乃至多赢的思维来考虑促成彼此之间的合作。

5.第五,管理者本身的生命力也很关键

心有力量,做什么,都有力量。能够找到自己内心的力量,能够为团队注入能量。

何谓明日之管理者?识目标,有能力,懂人才,会赋能,重流程,善协同,为成果负责,敢于承担。

我想成为一个既能自我燃烧又能点燃别人,加油

所谓企业管理,其实就是员工管理。人心不一,招法不一。采取什么样的方法或手段才能有效地激发员工的积极性,使员工更加忠诚于企业,尽心尽力地完成工作,是每一个企业管理者都希望解决的问题。不错,管理员工确实有难度,但并非没有办法,关键是要对症下药,找准规律,遵循规律,以心养心。按照规律管理员工,那么,“刺儿头”员工也会变成得力助手,低效的团队也会变得生机勃勃。

说到底,管理工作是一种实践,其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果。

一、管理员工的基本绝招

1.以自律律人,先因事择人

给下属做表率,要率而先之,那么就要注意自己平时的言行。 领导要起表率作用,应该做到以下五点:

1)做任何一件工作,都能比一般人想得周密,做得有条理;

2)勇挑重担,不怕困难,喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力;

3)能以科学地绝招来指导大家开展工作,能以人性为本,激励大家的工作热情。

2.大权独揽,小权分散

如何分配好手中的权力,是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题,搞清楚具体应该分什么权力,留什么权力。但领导者也要明白,集权不是专权,放权不是放任。

3.建立规范,没有规矩不成方圆

制度,秩序是一种文明,也会产生效率,是人们行为合理化的保证。

建立一套行之有效的管理规章和工作程序,标准是高效管理的保证。没有规矩不成方圆,制度,标准是管理的依据,任何管理者和员工无一例外必须自觉执行,才能保证企业的高效运转。当然,这也是管理员工的最基本的绝招之一。

二、管理者树立权威的绝招

1.知识+思想=力量

领导者的威信来源于丰富的知识。知识是领导者的宝贵财富。中国古语说的“渊深鱼乐,树古鸟来”,也说明了这个问题。 管理者只有具备深厚的知识和思想才有可能成为杰出的管理者。

2.以包容赢得人心

作为管理者,无论是在工作中还是在生活中,都要宽厚一点,不要尖酸刻薄。做人要厚道。在一些无关紧要的小事上,不妨放大胸怀,这样必然会感动下属。有了下属的感动,暖了下属的心,何愁下属不对你忠心。

3.凭借亲和力赢得下属信赖

亲和力要求圆融,而不是尖锐。尖锐的态度往往是人与人接触的障碍。 要明白领导者的作用就是运用团队的智慧来解决问题的。要做一个亲近随和的人,为员工解决问题才是领导们明智的行为。

三、激发员工干劲的绝招

1.让他畅所欲言按照自己意志工作

能够自由地发言,可以减少心理上的压迫感。 能够按自我意志做事,就会有种充实感和幸福感。

2.增大他的权责范围

责任越重之事做起来越有价值。 1.不要做个唠叨的主管 2.权责必须平衡

3.要求他指导后辈

人际关系不外乎拜托别人和受人拜托,或者二者

早,基于产品和项目的思考

01 定义 1. 项目是什么

有学习过PMP或者高项的人,应该对于项目的定义是再熟悉不过了——项目是为创造某种独特的产品或服务所做出的一次性的努力,其具备的几个特征: 目标性;独特性; 临时性;渐进明细。

落到我们实际的工作中,软件项目的本质就是为了实现合同约定的建设内容或用户方的需求,通过程序开发\部署的方式将其以软件的形式实现,并将其与交付物一并提交给用户。

2. 产品是什么

对于产品的定义,百科中给出一段相对绕口的描述——产品是指能够提供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。

如果用更加贴近于软件开发方式来描述的话,那么软件产品是面向解决业务场景需求,持续迭代,并可在多个项目中被复用的一类具有通用性的软件形态。

笔者所在的公司中,存在着两种不同形态的产品,一种为业务应用类产品,其专注于解决业务场景方面的需求,并可在多个项目中进行应用,如电子证照、政务服务办理等;另外一种为底层组件类产品,其业务属性较弱,对于通用属性进行高度提炼并对业务进行拆解,如用户中心、表单中心等。

举一种实际生活中的例子描述这两者的区别:项目就是一次性杯子,目的是为了解决单次喝水的需求,目标明确且一次性;而产品就是陶瓷杯或者水杯,面向的场景是解决多次喝水场景的需求,而且还会根据喝水、喝咖啡、喝酒等不同场景衍生出不同的子产品。

02 思维方式

从项目负责人转变成产品负责人时,把思维方式从项目级别提升到产品级别是最大的挑战,两者之间的区别与联系很容易能让人感觉到迷惑与无从选择,就其内容而言,两者没有高下之分,但如果应用错了场景,就容易把简单的事情复杂化,而把多层次的内容应付了之。下面谈谈项目思维与产品思维之间的差异。

1. 项目思维

在大多数传统软件开发公司中,基本上都是秉持着项目型思维在进行着公司的日常工作及软件的研发,那究竟什么是项目型的思维呢?

所谓项目思维,其思考的方式为——“完成”,其目标为——“任务”。

项目思维重点关注如何实现任务的完成,从时间、成本、范围、质量等多个相关指标上推动工作的进展,实现任务交付物的产出。具体到实际工作中,因为重点在于完成任务,项目组成员所有的工作都在围绕着项目的成功交付及验收推进,当接到项目需求时,考虑的是如何完成这项需求,完成的时间、成本,以及如何能够更快且保质地交付到用户方。

2. 产品思维

相对于项目思维,产品思维,其思考的方式为——“透视”,其目标为——“价值”。

产品思维重点关注于挖掘有效的根源性需求,从业务场景的角度构建解决方案,提升产品价值及竞争力。具体到实际工作中,就是我们在进行产品构建过程中,重点不是在完成增删改查功能的堆叠,而是去透视需求背后的业务场景,什么样的应用痛点驱动需求的产生,如何去构建解决方案可以更好解决需求,提升产品价值并且复用到多个项目中。

项目思维,类似于被动驱动,以完成任务为目标;而产品思想,则是自我驱动,以提升产品价值为目标。

举一个在实际工作中曾经发生的案例来说说两者之间的区分:

1)用户中心

我们在某个用户中心分支的时候接到一个需求——”在部门属性中添加中央业务指导部门代码和中央业务指导部门名称两个属性,属性对应于国家某平台接口,需要在xx前完成“, 明确的用户需求以及时间节点要求,由于当时时间赶且团队缺少产品经理,我们小伙子就直接将这个需求在分支上实现了,并按时提交给对应的需求提出方。到此为止,这就是项目思维,以完成任务为目标。

在后续对于产品项目需求进行归纳中,我们发现了此需求,从表面上看,这只是一个增加两个部门属性的需求,但深入去分析挖掘后,可以发现这个业务指导部门属性的出发点是为了解决政府部门横向管理过程中条线管理缺失,实现业务部门的垂直化管理,如公安业务线、烟草局业务线等;而且省里面也会有实际的应用情况,县一级的一个部门,对应的上级部门可能是多个,比如mh县文体旅局对应的上级部门分别是fz市文旅局+fz市体育局,在具体的执行中,是不同的处室对应到不同的条线管理;在用户中心使用上,也会有按照条线展示部门、用户、通信录等需求。所以在最终的产品设计中,我们在主线版本部门中扩充所属条线属性,并且增加条线管理,调整了相应对外服务接口。透过现象看本质,通过业务场景解决方案提升产品价值,这就是产品思维。

03 团队构成

产品和项目在定位和目标的区别,也很直观体现在团队构成上,包括对于团队人员素质相关要求上,建立好的团队结构能够让工作进展得更加顺利。

1. 项目团队

项目团队一般会有以下必备成员:项目经理、技术主管、需求分析员、开发工程师、测试工程师、客服人员(按合同要求)。

很多实际的项目中,一人多职情况较为普遍,项目经理往往还兼着技术主管或者需求分析员的职务,而一些开发工程师也兼着需求分析员或客服人员的角色,而测试工程师大部分是由公司测试部门在关键时间节点上介入项目现场的。

2. 产品团队

产品团队一般会有以下必备成员:产品负责人、架构师、产品经理、交互设计师、开发工程师、测试工程师、配置工程师、项目对接人员。

很多人会把产品经理跟需求分析员的职责定位混淆了,其实两者的区别很明显,需求分析员是带着项目思维的人员,适用于项目的推动;而产品经理就是要用产品思维带着产品持续往前走,提升产品价值的人员。

在团队构成稳定性的趋势上来说,产品团队相对于项目团队较为稳定,项目团队由于项目进展的情况,有可能会出现中间某一阶段需要大量人员,而其他阶段只需要少量人员继续推动项目的进展;产品团队由于产品的持续迭代、产品在项目中应用的持续增长,所以正常情况下产品团队不会出现人员的大幅变动。

在相同岗位的成员素质要求上,两者也不尽相同。项目团队对于成员的要求为能够快速进入状态,具备较高的承压能力,除了本职工作外,还能够兼任一些其他岗位的职责,比如开发工程师往往还需要兼着需求分析的工作;产品团队对于成员的要求是本职工作需要精,知其然且知其所以然,比如开发工程师需要去考虑代码的执行效率、代码并发能力、代码的容错性设置、代码规范等内容,通过自身专业上的深入提升产品的质量。

04 需求来源

定位上的不同、思维方式上的不同,也直接决定了需求来源的不同,清晰地区分项目需求与产品需求,才能避免在工作开展中陷入是是而非的矛盾与麻烦中。

1. 项目需求

项目以客户的需求为驱动,通过用户访谈、问卷调查、可用性测试等多种方式明确需求内容及边界,并以书面\其他记录的形式协同客户对于需求进行评审和确认,项目组根据明确后的需求进行定制化开发。项目需求在本质上,其实也就是文章开头福特那句话的缩影,用户角度的需求就是faster horses。

就其整体而言,项目需求的特点很明显,来源明确、范围明确、工作量明确。

2. 产品需求

产品以价值提升为驱动,需求围绕产品价值提升而展开,需求来源是多渠道的,国家及行业政策、市场需求、用户需求、项目需求等等;需求调研也是多样化的,政策分析、竞品分析、问卷调查、头脑风暴、用户反馈等等。

产品在需求管控上,更加趋向于敏捷模式,小步快跑,允许试错,以市场接受度决定需求的正确与否。

项目需求本质上是获取到“faster horses”信息,而产品需求本质上是获取到“faster”信息,并且考虑除了“horse”之外,还有其他什么方法措施可以满足这类需求。

在实际工作中,很容易存在几个认知方面的误区:

1)把项目需求当做产品需求去实现

项目应用是产品非常重要的一个需求来源,因为项目需求来源于最终使用软件产品的用户,反映了用户在实际业务场景中的应用痛点、行业性需求等多方面因素。

但这并不是说项目需求等同于产品需求,项目需求为项目所服务,具有项目区域性、业务性以及临时性等特征;在将项目需求沉淀为产品需求时,需要全面衡量可复用度、价值提升程度、已有业务场景破坏度、潜在隐性需求等等多维度影响因子,在此基础上对于项目需求进行产品适应性改造之后,才能够吸纳到产品需求中。

2)产品不介入到项目实际业务需求

结合前面的描述,项目工作内容不等同于产品工作内容,在实际的工作开展中,需要理清产品与项目之间的界限,避免产品做着做着变成了在做项目。

但这并不意味着可以矫枉过正,不能说产品版本发布且提供了二开机制支持后,在项目落地过程中的个性化改造就是属于项目组的事情,与产品团队没有关系。

为了长期的战略考虑,将产品团队与项目实施交付团队职能划定是必然的,但是产品团队与项目团队需要建立良好的沟通渠道,包括前期的产品方案提供、产品部署操作、产品升级操作等工作,还包括落地后的新增需求分析、解决方案指导、功能二开协同等,产品团队需要主动拥抱项目需求,以实战检验产品的优劣,通过应用成效进一步完善产品自身,定期对于项目需求轮询并归纳到产品需求,才能避免闭门造车还自我感觉良好,也避免由于产品团队和项目团队的冲突导致产品无法收集到项目需求。

3)未聚焦产品业务,无限制扩展产品地图

需求蔓延不止是在项目中需要去预防管控的,同样在产品中也是存在类似的问题,而且由于产品需求的不确定性,需求蔓延的可能性更加突出。

在产品推进过程中,产品经理的首先要务就是要十分明确产品的定位、产品所要解决的业务场景,在此原则上对于产品需求进行分析,分析切记不能浅尝辄止,也不能偏离主线业务无节制蔓延。

例如在财务辅助系统中,工程类付款涉及到工程所属节点以及核算的结果、人工成本报销单涉及到整体人力资源薪酬的核算与发放、付款涉及到与银企系统的对接对账等,但是这并不是说我们产品也要覆盖到工程管理、人资管理、银企等业务,而应该是聚焦在我们产品的主业务上。

产品需求需要决定做什么,但更要决定不做什么。

05 商业模式

天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往,抛开我们在可研社会效益中写到的那些伟光正,最终目的还是要实现公司效益的增长,但产品与项目创造效益的方式不尽相同。

在项目方面来说,谈不上商业模式,更加侧重的是如何降本增效,以项目验收为目标,采用多种可取的方法降低项目的人力投入、提高项目组成员的生产效率、加快项目验收时间节点,缩短公司的投资回报周期、并提高投资回报率。

而产品方面来说,承载着公司更高的期望值,追求溢价以及长期收益,通过战略投入加码未来,是公司进行产品化的根本动力。所以在进行产品规划设计的时候,需要考虑清楚商业模式的方方面面,包括产品成本结构、产品收入结构、产品定价策略、产品投资回报周期等信息,简单点说,就是需要能让人相信产品能够产生效益,而不是反向操作浪费资源。

在进行表单中心产品规划时,我们就表单中心的商业模式进行以下思考:

  • 预估产品研发投入的人力、时间,产品落地项目投入所需成本——成本结构
  • 是否采用云方式提供服务还是以私有化部署提供服务——成本结构
  • 表单中心市场销售能力预估——收入结构、投资回报
  • 是否按照功能列表、授权数量进行可定制化销售——定价策略
  • 针对不同应用级别产品的销售报价、实施运维报价——定价策略

如果产品研发之前没有经过全面的商业模式论证,模糊的商业模式不止是让产品未来打了个问号,也让公司的销售无从下手。

06 版本分支

由于项目是一次性的产品,所以其版本管理相对来说比较简单明了,并不涉及到复杂的版本迭代及分支管理,在此文中我们不讨论项目的版本及分支管理。

由于产品会在多个项目中进行应用、项目应用中二开功能存在可复用、项目应用中二开功能属于个性化定制等等多种情况,产品的版本及分支版本管理制度,对于产品团队来说,直接决定了后续的产品运维的工作量。当然,在具体的管理制度制定方面,属于仁者见仁智者见智,没有标准答案。

产品主线版本以分支版本管理制度侧重点:

1)一主线版本、多个长期演进版本、N个项目分支

熟悉Java开发的同学应该对此策略极其熟悉,我们采用的就是跟JDK版本管理相似的策略。

一主线版本:

在产品的演进上,保持着产品只有一个主线版本,以主线版本作为产品的最新发布版本,按照版本规划内容定时进行封版发布。主线版本与产品内容规划保持一致,会根据产品演进的情况增加新功能、现有功能的优化改造、现有功能的移除等。

多长期演进版本:

在主线版本的基础上,我们还会根据项目应用情况,选择项目应用较多的版本进行持续的长期演进工作,侧重于bug修复、功能完善的支撑工作。

N项目分支:

由于项目难以避免存在个性化的需求,我们基于对应产品版本建立项目代码分支,并独立进行项目分支建设。

如在API网关产品中,我们存在的主线版本,目前已演进到3.2,但同时我们仍在对项目应用较多的1.3版本进行长期演进支撑工作。

2)产品发布及项目应用策略

在产品迭代上,采用分版本的迭代策略,根据研发节奏保持两个月或者三个月一个大版本发布,小版本根据实际情况进行发布,发布的同时并将升级更新履历日志同步到产品的在线文档中,供其他使用产品人员实时查看了解。

在新项目的使用上,默认以最新的版本版本分发。但这并不是绝对的操作,也会根据项目背景、项目所需功能、项目其他产品版本信息等,针对性选择之前的某个版本进行应用。

在产品的应用上,产品经理或者配置人员管理好产品应用的台账,包括项目情况、产品版本等核心信息,方便后续升级或者问题追溯。

3)不主动升级策略,重大安全问题主动升级

对于项目所使用的产品版本,采取不主动升级策略,只在采用的版本上进行适应性升级,而非跟随产品迭代步骤进行同时升级,避免由于升级导致项目建设范围不匹配或者引发其他潜在的问题。

对于协同的产品,比如作为政务中台核心支撑的API网关产品,我们在产品升级的同时也会主动通知对应的产品部门,保证作为一体化产品对外版本的一致性。

不过在涉及重大安全问题或者重大缺陷时,我们会采取主动升级策略,告知对应的项目组/产品组存在的问题及发送对应的补丁进行修复。

4)版本平滑升级策略

其实版本平滑升级策略,不管是产品还是项目,都是很基本的要求。对内,需要能够支撑产品自身的平滑升级,既要能够从1.2升级到1.3,也需要能够支持1.2升级到2.0;对外,需要能够保持接口的延续性,能够保证产品的升级对于现有的功能、现有的接口没有影响,而不是每次更新,周边对接系统都要同步修改。

07 配套工具

公司往产品化方向发展的时候,很多以前看似可有可无的人力投入就会一下子变得特别的突出,比如用户中心产品安装部署,除了自身应用安装之外还涉及到JDK、MySQL、zookeeper、Redis等中间件,且还需要对于配置参数、系统参数进行优化调整,正常项目组具有编程人员经验对产品进行部署,平均需要一天半才能完整部署一台服务器。按照目前用户中心产品五十多个项目应用数来说,这个人力投入就是极其可观的数量,针对此情况,我们采用基于ansible的一键式部署方案,十几分钟就可将用户中心部署完毕,大幅度减少产品部署的人力成本。

一个优秀的产品,除了需要考虑产品自身的发展之外,也需要去为产品的应用推广进行优化,降低产品应用推广实施的难度及工作量。

1)售前部门

产品白皮书、产品建设方案、产品宣传彩页、产品报价方案、著作权、专利等有利于售前部门推广产品的工具。

2)交付部门

一键式部署支撑、产品培训视频、产品二开机制方案、产品使用手册、产品运维手册等有利于项目组更好进行产品交付实施的工具。

想来想去、拆来拆去,最后都是第一步最重要,先努力完成第一步

前段时间,在某互联网职场论坛上,一位互联网从业者发帖吐槽道:“来公司之前觉得加班没什么,无非是10点下班,反正回家也没啥事,来了公司之后,为什么一周四天要忙到11点半不说,凌晨一点还要跟项目?我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢,这一下直接斩杀了我的职业梦想,国企现在还有坑吗?想去。真的是事情多的做不完,OKR指标太大了,几乎纯业务,没人催我,但OKR摆在那里……”

这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论,持同样观点的人不在少数,对OKR抱怨的也不在少数。

为什么强调员工成长的OKR会让人这么累,甚至还引发了很多人的抱怨?或许,太多人都把OKR用错了!虽然现在很多企业争相引入OKR,但却把它用成了鸡肋,慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。

其实,OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式,它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR,则是一种达成目标的方法。

打个比方,KPI是汽车的仪表盘,能告诉我们车还有多少油。但OKR是导航软件,能告诉我们加油站怎么走。

而且,OKR和KPI不是非此即彼的关系,它们搭配使用,完全可以成为一对黄金搭档。

OKR应该怎么制定?如何才能更好的用来激励员工,而不是让员工抱怨?今天我们就来聊一聊。

 

OKR和KPI是黄金搭档

1、OKR?KPI?

KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率,但在现实的绩效管理中,KPI也存在许多弊端,主要表现在三个方面。

一、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标,并放弃追求更高的目标。

二、容易让员工感觉企业制度冰冷,一切以目标为导向,而不把他们当成有感情的人看待。

三、当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候,那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。

OKR是一种设定目标的方法,应该包含O(目标)和KR(关键结果)两部分,它的标准结构是O+KRs。其中,“O”回答的是“我想实现什么”的问题;而“KR”回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。比如:

O:提高产品质量

KR1:半年内梳理并完善质量管理体系

KR2:季度性生产人员技能考核达到90%

KR3:每年实现两项技术创新项目

OKR与KPI最大的不同在于思路和逻辑。

KPI的最终得分和完成指标直接挂钩,目标完成度越高,得分就越高;OKR更强调解开束缚,让员工敢于去做他们不敢做的事情。在OKR的模式下,即便员工的OKR完成度不高,但他们只要做出了成绩,超越了自己,一样可以得高分。

2、KPI相当于仪表盘,OKR相当于导航软件

其实,OKR和KPI是黄金搭档。它们可以各司其职,让KPI负责考核,让OKR负责过程。

用一个医学上比喻,KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数,但是,它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时,我们就可以运用OKR,为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。

再打个比方,KPI就如同汽车仪表盘,能够告诉我们汽车是否有足够汽油。当“仪表盘”告诉我们油快用完了的时候,OKR就是我们的导航软件,能够指引我们去加油站。

实际上,OKRs包括了KPI。

假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR:

O:在第一季度末实现营业收入增长40%

KR1:第一季度新增客户20%

KR2:第一季度毛利率提高至30%

在这个OKR中,“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2的KPI。这也就意味着,在OKR中,因为KR必须量化,所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。

KPI和OKR并不是对立的,而是一对可以结合的黄金搭档,相对于KPI来说,OKR可以帮助我们摆脱现状,带领我们进入一个创新的、未知的领域。

OKR,打破传统绩效管理的束缚

传统绩效管理究竟面临着怎样的困境呢?为什么越来越多的企业,诸如阿里巴巴、华为、万科都在使用OKR呢?OKR又能否真正挽救正被传统绩效管理束缚的管理者呢?

1、传统绩效考核的缺点

索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》的文章。他强调,索尼之所以连续4年出现亏损,正是因为绩效主义毁了索尼。

天外伺朗在文章中写道:“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出评价。但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

这道出了传统绩效考核的缺点:

目标自上而下指派

缺乏参与感会让员工产生一种感觉:自己只是管理者完成任务的棋子。这种情况会随着企业规模的扩大以及组织层级的加深而逐渐加重。

绩效辅导等同于进度监控

当管理者过于注重工作进度时,一旦发现员工的工作滞后,便严厉督促该员工,并且要求其通过加班加点的方式来赶上进度。这样一来,员工就会承受巨大的工作压力,并且把完成工作进度当作第一要旨,他们会因盲目追赶进度,而缺乏对工作的认知和深入思考。

绩效强制分配比例

什么是强制绩效比例原则呢?简单来说,就是把一个团队的内部员工的表现分为几个等级,并且在每个等级设置一定的比例。

此外,还有相对考评原则。管理者通过比较团队内部员工的工作输出,对员工进行排序,排在前面的员工绩效要优于排在后面的员工。从这个定义中我们可以看出,当采用相对考评原则的时候,员工绩效的好坏是通过比较得来的。这就意味着,员工不需要努力把工作做到最好,只需要超过另一个人就不会被淘汰,他们也就不会把精力集中在提升自己的个人能力上。

在这方面,微软的感触是非常深刻的。

在2013年之前,微软严格实行绩效强制分配比例和相对考评原则,而上面的这张图反映了当时微软内部的情况:各个部门都拿着枪指着对方,希望自己获得胜利而对方被淘汰,整个企业充满内斗。

当时,关于这种考核模式,微软内部曾以救生艇做过形象的比喻:

如果你和6个人乘一艘船在海里航行,但是船突然坏了,你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小,可以承载的人数有限,所以你需要决定将谁抛弃。因此你不得不给这6个人排序,排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。微软甚至把这个作为面试应聘者的经典问题,由此可见绩效文化对其的影响之深。

也正是因为这样,每个员工在刚进入微软时就已经如履薄冰,为了让自己成为能坐上救生艇的人,所有人都致力于如何超过其他人,而不是专注于工作。这是微软错失互联网时代,被外界称为“迷失的10年”的时期。

2、OKR的六个积极影响

实现更为灵活的工作形式,打破官僚层级束缚

从本质上来说,OKR倡导的是自下而上的目标制定方式,在这种模式下,员工往往具有更多的自主权,也能够更充分地参与团队目标的制定,并且更愿意为了实现团队目标而努力。

在OKR绩效管理模式中,企业的每个团队都有一部分确定的OKR,这是团队承接企业战略分解后必须要完成的OKR。这部分OKR在和团队交流之后会被集中存放到一个被命名为OKR集市的公共平台上,在这个平台上,员工可以自由地挑选自己感兴趣的OKR实施。

在这个过程中,负责管理平台上的OKR的主管,主要会负责两方面的工作。一是OKR仲裁。如果出现了多人认领同一个OKR的情况,管理者就会根据员工的准备度,把OKR优先分配给准备度高的员工去实施。二是OKR清仓。如果一个OKR始终没人认领,那么管理者需要根据忙闲原则,将OKR分配给特定的员工,来确保所有OKR都被执行,最终达成组织目标。

被放置到OKR集市的OKR,都是团队里已经确认过的。那些没有确认的OKR通常会由员工申报给主管,主管再根据企业的战略方向进行综合把控。

通常来说,这些不确定的目标,只要同团队的战略在大方向上保持一致,主管一般都会鼓励员工做一些积极有益的探索,因为这些探索很有可能是一个大创新的开始。

下图能更直观地感受传统绩效管理与OKR绩效管理的不同之处。

和传统的绩效管理模式相比,OKR的好处主要体现在以下两方面。

一是从“要我做”到“我要做”的转变。OKR不是强制分配的,而是员工主动认领的,这便在一定程度上提升了他们的自主性和主人翁精神。

二是组织层级扁平化。从员工的角度出发,他们只需要关注OKR集市上的变化即可,这样就会让他们认为,企业似乎只有两种结构,即直接主管和员工。如果有更高层级的主管想要派发任务,他只需要在OKR集市增加一个OKR,这和直接主管的角色没什么区别。因此,在OKR开展一段时间后团队成员会发现,主管可以不必在繁杂的任务协调中,再花费过多的时间,而是可以把更多的时间和精力运用于更有意义和价值的工作。这样一来,主管的角色从管理者变成了服务者。

员工更加敢于挑战自我

通常,OKR在开展初期效果并不明显,最初大约只有1/10的员工会主动制定挑战性目标。这是因为,在引入OKR的初期,很多员工对这一变革仍然会持观望态度。不过,随着OKR的不断深入开展,在员工逐渐熟悉并理解了OKR的绩效管理逻辑后,他们的疑虑就会打消,此时,愿意制定挑战性目标的员工就会越来越多。统计数据显示,在OKR开展的约第三个周期后,团队中敢于制定挑战性目标的员工比例会大幅度提升,平均会达到30%左右,这个值在后期会趋向于稳定。

对员工绩效的促进

OKR公开透明的特点能够让员工查阅企业所有人的OKR,包括主管的以及周边同事的。在传统的绩效模式下,员工一般只会关注主管的目标。这一习惯在OKR开展的初期表现得也很明显:尽管已经被告知其他人的OKR都是公开的,大多数员工也不会主动查阅相关同事的OKR。造成这种情况的主要原因便在于,传统绩效管理模式中,员工相互不信任是常态,他们并没有查看其他人工作目标和工作计划的习惯。

不过,随着OKR的不断开展,这种局面就会得到很好的改善。一般在两个周期之后,员工就会逐渐改变自己的习惯,转而开始关注与自己工作相关的同事的OKR。这种转变带来的好处主要体现在两方面:一方面,员工之间的了解更多了,合作也更愉快了;另一方面,通过查阅他人的OKR,员工也能够从他人的工作中获得启发,从而让他们更好地胜任自己的工作。

更公正的绩效评价

在传统绩效管理模式下,管理者一般会根据自己的判断,把相对重要的工作交给自己认为工作能力强的员工,并把那些不太重要的工作交给能力相对不足的员工。而到了绩效评估的阶段,那些负责重要工作的员工自然贡献值就更大,绩效也更高;那些负责了不重要工作的员工则会因为贡献值相对较小,获得较低的绩效。

毋庸置疑,这样的分配方式显然是有失公允的。而OKR则能够很好地打破这种固定分配的格局。

组织氛围的提升

华为曾经对OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围方面进行了对比。结果显示:OKR试点团队各个维度的综合评分均远远高于非OKR试点团队,特别是在:信息公开透明、成长与发展、周边协同以及工作自主性这4个维度上。这也就意味着,OKR对于提升组织氛围是非常有帮助的。

领导力的改变

很多主管表示,OKR转变了团队的氛围,同时也改变了树状的管理方式,给员工增加了更多的自主性;OKR简化了很多流程,使得团队的目标能够根据现实情况变化,同时也能给员工调整目标的机会。通过这些我们可以发现,管理者已经接受了OKR所倡导的敏捷、自主、公开等理念,并且已经充分体验到了OKR带来的好处。

OKR怎么制定?

1、如何制定O

(1)制定有挑战的O:比能力范围高30%,是可触达的

硅谷众多企业领袖的精神导师比尔·坎贝尔说“如果企业做不到持续创新,它们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新,而非重复。”

保守的目标只会阻碍创新,而一个看起来胆大包天的、具有挑战性的目标,就像一座等待被征服的大山,它极具诱惑力,能够吸引员工为了征服它而不断创新、不断努力,从而带领他们远离舒适区,不断激发他们的潜力。

(2)什么样的O才是具有挑战性的O

让人不舒服

一个能称得上有挑战性的目标,就一定意味着它执行起来是具有一定难度的。而这样的目标一般都不会让人感觉舒服,它要么会暴露出我们潜在的不足,要么会让我们不得不面对那些我们本身就不愿意面对的问题。

以前做不到

既然是有挑战性的目标,就意味着这个目标是我们过去从未达到的。即便这个目标就是我们日常会做的工作,也意味着这个日常工作被赋予了一定的增量要求。

可以完成

这个目标虽然是困难的、让人不舒服的、以前做不到的,但它一定是可以实现的。这是因为,在制定OKR的时候,一个很关键的原则就是制定的目标一定是实际可行的,切记不能把目标设置成无法完成的“海市蜃楼”。而一旦完成了这个目标,我们的内心就会充满成就感和价值感。

2、如何制定KR

如果说O回答的是“我想实现什么”的问题,那么KR回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。KR的制定也是至关重要的。

制定KR的六大实用技巧

只写关键项,而非逐项罗列工作

在制定KR前,我们首先应该了解,KR不是我们列出所有任务清单来表明自己工作不易的展示工具,它的作用在于确定战略,突出对于业务而言最重要的价值驱动因素。因此,我们应该把精力集中于能够让自己的目标取得实际进展的KR上。

基于结果,而非任务

我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单,而是要找出能够影响目标的具体做法。

例如,“给目标客户发邮件”或者“会见新的销售经理”只是任务,而不是KR。“在渠道中增加30个合作机会”才是一个KR,因为它需要付出一定的努力才能实现。

使用积极正向的语言进行表述

KR具有一定的前瞻性,一般会定得比较高。在描述KR的时候,用语一定要正面,越乐观、越积极越好。比如,“把整本书的差错率降低至10%”,不如“把整本书的文字正确率提升至90%”更鼓舞人心,只有正向的信息才可能调动大家的积极性和承诺感。

保持简单明了

在描述KR时,只写最关键的部分。语言要平实,也不需要太长的篇幅,要让人看一遍就能看懂需求。

考虑所有的可能性

我们选择KR时,一定要以实事求是的态度来对待所有的因素。人并不是万能的,我们对于可能影响目标的因素都要保持开放的态度。

过度自信也许会导致偏差。

举个例子,某快餐店的管理团队想要提高盈利能力和客户满意度,由于缺乏相应的数据,他们理所当然地认为客户满意度较低是受到了员工流失率的影响。于是,团队将员工流失率作为一个关键度量指标,并且投入了很多精力和财力来降低员工的流失率,最后却发现离职率并不是影响客户满意度的关键因素。

务必指定一个责任人

正因为OKR不是由领导指派的,所以必须有人来承担KR。提出有效KR的员工,往往是对工作内容非常了解、且有自己想法的员工,他们比上司更懂其中的逻辑和困难,所以他们可以对未来一个季度的KR承担设计和执行的工作。

每一位KR负责人就像一个产品经理,他必须对每个季度需要交付的东西非常清楚,所以他们需要制订解决方案,调动资源。

当一个KR出现变动的时候,这位负责人必须重新权衡项目的可行性。甚至需要召集小组成员讨论,了解其中的原因和可能对未来产生的影响,要么对当前的KR进行修订,要么调整路径去实现目标。

在进度严重滞后的情况下,召集小组讨论可能会被认为浪费时间,其实从项目的整体运行情况来说,花费这些时间绝对是值得的。否则任由其发展,季度目标是很难实现的。这就要求KR的负责人有沟通能力和组织能力,能习惯性地发起讨论和交流。

但是,KR的负责人并不是奖惩的承担者,而且这个负责人是可以轮换的,这样每个人都有表现的机会。

KR不能是常规工作

一家社交网站正在计划上线一个互动小游戏,IT部以此作为KR来实现提高用户活跃度的O。这个KR设定得合理吗?答案显然是否定的。

因为每天写多少代码,写一个什么程序实现什么功能,即使你有可量化的数据也是没有任何意义的。所以,KR不能是日常的工作,它必须有一定的挑战性。只有设定具有较高挑战性的KR,才可能带来更好的绩效和更高的工作效率。

此外,KR的完成难度越高,越能激发团队成员的创造力,才更有可能集中团队的智慧,让所有人独辟蹊径,去寻找更优的解决方案。

同一KR不能长期使用

一般OKR的运行周期是一个季度,但是确实存在一些KR需要通过长期的努力才能看到成果的情况。比如品牌影响力、用户口碑、员工满意度等,这些可以被认为是“保健类”指标。这种KR虽然有价值,但是很难在3个月内支撑企业快速发展或者解决某个实际问题。类似的KR不必列入我们的OKR,因为它们不仅根本没有参考价值,还会影响我们对目标的战略聚焦。

设定KR也需要厘清逻辑关系

KR是实现目标O最重要的指标,有时候我们看似有了一个非常有竞争力的KR,它却要在复杂的前提下才能实现。比如,“提出一个能省油90%的新产品”这个KR可能需要很多的前提,是改成油电混合,还是降低油耗?这样的KR一般很难实施,需要进一步明确前提才可以。

KR要做到尽量量化

这个量化可以通过数字之外的质量、时间、成本和评价等多个维度来评判。

比如,质量可以用诸如ISO9001之类的质量标准来进行评判;时间可以定为项目完成的时间,或者是项目完成的节点,以日、周、月、季度、年来计算;成本可以通过用了几成的预算完成了这个项目来评定;评价可以是上级评定,也可以是同事或者客户的评定。

需要注意的是,不管是用哪个维度来对KR进行量化,我们都应该尽量做到客观公正。有时候,我们还会遇到KR完全无法量化的情况,那么这时候,我们就应该尽量细化KR,简单来说,就是要把工作任务进行拆分,即干到什么程度,干到什么标准,主要由谁负责,这一切都要搞清楚。

KR的三观必须正

职场有一句名言,老板评估什么,员工就做什么。但是有时候过于追求指标反而会让员工做一些不明智的、对公司未来发展不利的事情。

有一家连锁餐厅,每天下班的时候经常会出现有大量的熟食没有卖完的情形,当时公司为了节省成本,给每家门店制定了一个“晾晒”的KR指标,即要求餐厅晚上11点到12点在没有客户点单的情况下不再准备熟食。

虽然从表面上看,这项KR似乎解决了餐厅剩菜的问题,但是夜晚点单的客户嫌上菜慢了,他们就不会光临了。这就是好心办坏事的典范,一个看似合理的KR却导致了不良的后果。

如何让OKR有效落地?

引入OKR后,很多的企业由于激励的惯性还存在,因此不能做到立马废除绩效评价。

比如,有的企业会通过季度奖金、年度奖金等激励员工更好地工作,而此时,为了确保这些措施的公平公正,让激励真正产生作用,企业通常需要借助员工以往的绩效表现。

那么,如何利用OKR对绩效产生激励?

重视季度中期的审视

俗话说,比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话在KR上也同样适用。管理者如果在一个季度中对OKR的推进情况毫不关心,到一个季度快结束的时候才发现KR的评分不尽人意,那么团队最终的结果一定是糟糕的。因此,管理者最好随时保持对OKR进度的关注,这样才能保证最后达成目标的效果。

最合适的OKR得分应该在0.6~0.7分之间

OKR推荐评分标准如下:

1分:(完美)效果远超预期,很少能实现。

0.7分:(良好)效果达到预期。

0.3分:(一般)达到效果的底线。

0分:无进展。

在几个季度之后,合理的KR的评分应该处于0.6~0.7之间。如果评分超过了0.7,说明目标本身不具有一定的挑战性,未能充分发挥团队的潜能和人才的优势;如果评分低于0.6,那么说明设置的目标可能挑战难度过大,团队难以达成。

持续较低的得分会让团队成员丧失信心以及对OKR的理念产生怀疑。这时管理者应该及时和团队成员进行交流,对实现目标的可能性展开深入的讨论。

不要对目标O进行评分或评级

很多企业在实施OKR的过程中会过于重视目标的达成情况。例如要想目标O达成,必须完成所有的KR。这意味着如果某个目标有4个KR,而团队只完成了三个,有一个没有完成,那么这个目标就不算完成。事实上这种做法并不合理。很多时候员工已经付出了很多时间和精力,最终却被告知目标未完成。过于注重最终的目标达成情况,容易造成员工的自我怀疑以及令员工产生挫败感。

因此,我们建议管理层在对OKR进行评分时,不需要对目标O评分,只需要关注KR的评分以及评级即可。

掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏

在实施OKR的过程中,我们应该如何去掌握“承担责任和庆祝”的节奏呢?答案其实很简单,那就是要重视OKR周例会、OKR季度中期会议和OKR季度评估。

在OKR例会上,大家应该解决这些问题:确定工作的优先级、确认员工的信心指数以及OKR的执行情况、及时了解员工的负面情绪、持续关注健康度量项。

在OKR季度中期会议上,我们应该利用季度中期审查,来判断项目的进展情况。

不过,和周例会一样,季度中期会议也并不是十分正式的审视,它最重要的作用是要寻求OKR的正确方向。因此,在季度中期会议上,团队成员应该深挖可能影响OKR进度的因素,同时又不需要花太多的时间去收集证据证明自己的观点。

如果你的OKR目标因为瞬息万变的外部环境而变得没有意义,此时你一定要马上取消你的OKR,防止浪费资源;相应地,如果由于客户的需求发生变化、供应商的供货能力发生变化、战略重点调整等客观因素导致你的OKR目标需要进行及时调整,那么,你也应该及时刷新你的OKR;如果因为各种原因,导致你的OKR优先级发生变化,此时你也需要及时调整资源,加大投入,让这些需要调整优先级的工作取得成效,以达到预期。

实施OKR的周期并没有统一标准,不过,目前使用最多的是按季度来设定周期。

一般来说,在一个OKR周期完成后,目标完成情况就有了一个很明确的结果。此时,你需要对当初制定的OKR进行一次客观正式的评估。我们把这次评估称为季度评估。

通常,季度评估要解决两个关键性的问题:一是,到底OKR执行到何种程度了?二是,究竟是靠什么方法将OKR执行到这种程度的?

OKR的季度会议一定要营造一个大家各抒己见的氛围。如果公司表面上提倡大家说实话,会议之后老板却开始“秋后算账”,那么以后大家也就不愿意再说实话了。

无论是OKR周例会、OKR季度中期会议还是季度会议,开会都不是最重要的事情,最重要的是怎么让会议开得有价值。复盘会议也不是追究责任的大会,或是互相推卸责任的会议,只有真正从开会中找到问题,才能帮助团队在下一个OKR的运行周期里取得更好的效果。

 

如何提高个人执行力,5个步骤重塑执行

现实中个人在执行力上往往有以下几个痛点:

  1. 虎头蛇尾:策划方案制定计划时热情很高,一旦落实了方案计划,到执行时却彻底没了心气儿
  2. 没有头绪:事情明明很重要,自己很重视也想做好,但到执行时就摸不着头脑、抓不住重点
  3. 半途而废:在执行的过程中,一旦遭遇问题很容易懈劲儿,此后再难提起心气儿去努力执行
  4. 障碍问题:长期执行力差逐渐形成了执行的心理障碍,逐渐变得好高骛远、眼高手低没执行力

针对以上问题,本文将从五个方面分享提高个人执行力的方法,同时帮助大家解决以上问题,重塑执行力,下面我们深入分享:

01 找到执行意义:做事需要动机,自己想做和被迫去做天壤之别,想明白动机再去行动

提高个人执行力的第一步,也是重塑执行的第一步,是找到执行的意义。

找到执行意义的非常重要,主要是因为:

  1. 人在事情上自己想做和被迫去做,执行力上是天壤之别的
  2. 找不到执行的意义,没想明白自己的动机,人在执行力上就不可能有质的提高
  3. 不需要执行意义只听命令做事的人,无法调动主观能动性,执行力就无法提高
  4. 趋利避害是人骨子里的东西,在对自己没好处的事上人不会也无法提高执行力
  5. 执行过程中对结果看不到希望了,执行就可能半途而废,这是人之常情。

对于个人来说,要提高自己的执行力,就要找到具体要执行这件事上对自己的意义。

在寻找执行意义的具体操作上,子禾的建议如下:

  1. 为要执行的事找到真正的意义
  2. 明确自己去执行的动机,是为了什么去执行
  3. 实时的自我提醒、自我复述,强化自己的意识,坚定自己的信念
  4. 舍弃那些对于自己没有意义的事情,逐渐让自己更聚焦在有意义的事情上

举例来说教育孩子的学习,如果意义是为了不让父母失望、为了考上好大学,孩子随时都可能对这样的意义产生怀疑。

但如果引导孩子认识到学习是为了让自己成为自己想成为的人,孩子觉醒了学习是为了自己,自然就会去努力,这样的孩子就是开窍的孩子。

同样在职场工作,管理者告诉员工要为了团队、为了公司、为了领导努力工作,在员工心里都是废话,只有管理者帮员工定制出个人的职业规划,让员工为自己而工作,为前途而工作,员工才会主动积极!

02 确立执行目标:目标要有但不能太远太大,要有阶段性目标,让目标看起来触手可得

提高个人执行力的第二步,也是重塑执行的第二步,是确立执行目标这包括:

  1. 在执行意义的方向上,一定要有具体的执行目标
  2. 远期目标可以很大,但近期用于指导执行的目标不能太远太大
  3. 要有阶段性目标,最好让目标看起来触手可得
  4. 目标太大,会让人在执行中容易放弃
  5. 目标看起来触手可得,可以让人在执行中有希望、稍作努力实现目标还会有成就感

举例来说,在学习上有给孩子制定目标,但这个目标不能太大,不能是第一名这样的目标,而是要细化到每一天,完成哪些功课,写完哪些作业,读完哪些课外书,如此孩子很容易执行和完成。

在企业也是一样,管理者给员工制定的工作目标不能太大,否则等于没做,如果把工作规划的目标细化到员工容易执行、交付的程度,员工自然能够按照规划逐步去完成。

要提高个人的执行力,就要为自己确立远大的目标,和执行阶段性的小目标,让自己积跬步行万里!

03 避开规划陷阱:执行要有规划但不能沉迷于规划,计划赶不上变化,先干起来更重要

提高个人执行力的第三步,是避开规划陷阱,这包括

  1. 要给自己做一个全面的规划,包括职业规划和人生规划
  2. 要习惯在做事之前制定一个执行的规划
  3. 但不能沉迷于规划,不能好高骛远,总是想得多做得少
  4. 实际上计划永远都赶不上变化,有计划最好,没计划也要开工去做
  5. 要想提高执行力,就要避开规划陷阱,先干起来更重要

现实里那些缺乏执行力的人都逐渐成了空想家,不接地气、胡思乱想,看起来规划得前景无限,实际在落地上没有半分价值,规划只有在具体的执行中去摸索,才能做得更切合实际和有效!

规划的陷阱容易造成人在执行上虎头蛇尾和半途而废,时间久了甚至会形成执行障碍,把人困在规划里出不来,最后变成只会纸上谈兵的废人。

要提高个人的执行力,就要用心按照上述的几个步骤,要做好全面的规划,同事一定要先干起来!

04 莫等知行合一:知不足就不执行或执行差是知行合一的陷阱,行莫等知,要实干为王

提高个人执行力的第四步,是莫等执行合一,这很难理解我们慢慢剖析:

  1. 知不足就不执行或执行差,是执行合一的陷阱
  2. 力求知行合一,会让人举步不前
  3. 现实中提升执行力的方法是行动在前,边干边学习,边干边总结,边干边成长
  4. 切莫等知,要实干为王,知是为了更好的执行,但没有执行知就缺乏素材和经验
  5. 用行动带动自己认知的成长,才是提高执行力的正确方式
  6. 人在执行时之所以总没头绪,不过是做得太少、经验不够,坚持执行才能解决

举例来说就像孩子做数学题,光靠想是很困难的,先把想到的、会的步骤列出来,之后自然会有新的思路。

在职场也一样,工作之前总是问东问西的员工看似聪明,实际上是执行力不足,真的投入实际工作了,很多问题会自动消失,即便再出现问题,也会很有针对性,解决起来也远比在工作前胡思乱想要简单很多。

个人要提升执行力就要避免想得太多、顾虑太多,事情往往是“越想越复杂,越干越简单”!

05 养成执行习惯:用纯粹地执行拿到结果收获奖励,形成良性的执行惯性和正向的心态

提高个人执行力的第五步,也是重塑执行的最后一步,是养成执行习惯,这包括。

  1. 在已经明确意义、方向和规划的事情上,不再去多想,简单纯粹的去执行
  2. 用简单纯粹不掺杂小心思、小聪明的情况下,拿到执行的结果
  3. 用一次次执行的结果,来帮助自己养成良好的执行习惯
  4. 借助执行的结果,收获执行的奖励,来帮助自己建立良好的执行心态
  5. 好的执行是培养出来的,好的心态是磨练出来的

学习好的孩子并不一定是天赋很高,而是有着良好的学习习惯;执行好的员工不一定是能力很强,而是有着良好的执行习惯。

提高个人执行力的终极方法,是养成良好的执行习惯:首先明确执行的意义,再确定执行的目标,绕开规划的陷阱,用执行去带动自己的认知,在执行中拿到结果,来回馈自己的一切努力,如此一次次正向的结果,让自己逐步建立良好、高效的执行习惯!

掐着手机看太阳,换个维度想问题

某公司一名清洁工,本来是一个最被人忽视的角色,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法,但有一点值得肯定——真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多。

管理是管事,领导是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的领导,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。

企业为何要做好激励?

人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。

和尚吃肉吗?

一来访者问法师:“大师,您在公众场合是素食,若一个人在房间会不会吃肉呢?”法师反问道:“您是开车来的吗?”来访者:“恩”。法师又说:“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系,有没有警察都要系”。启示:如果一个人是为自己而做,信念、目标、理想就是最大的动力。

在激励的设计上,管理者必须具备人本思维能力:1、培养人不如招对人:只有先招对人,培养才有更大的价值;2、招聘人不如留住人:新人的培养成本与风险高于留住老人;3、留住人不如激励人:留人是为了让他有更好的表现,使其成为资本而非成本;4、激励人不如培养人:给人真正有成就的未来,胜于一切激励。

如何看待员工追逐利益的现象吗?

对于著名的马斯洛需求层次论,一般认为:第一层生理需求,就是满足人对物质利益的需求,而最高层自我实现需求,则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现,既然是价值,就一定有价格属性,价值背后必有价格支撑。因此,企业要支持员工实现自我价值,激励也要跟上。

有一老板向我诉苦说:员工的工资在行业同几乎是最高的,但每次做员工满意度调查,结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法:一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足;二、员工收入再高,也永远不会满意,因为他总希望获得更多。

员工希望收入不断提升无可厚非,但必须以正面价值观来看待自己的收入,职场要抛弃的5种心理:

1、我付出这么多为什么得这么少?(很多时候原因在自己)

2、我只做与工资相称的工作(那就永远拿那份工资吧)

3、那是领导想的事(注定永远不能当领导)

4、不是我份内事我不做(下次别想要同事帮忙)

5、我已经很辛苦明天再做吧(往往这一耽误就失去机会)

如果你不满意收入,请照收这三条建议:

1、将你的工资提升30%,然后问自己我要怎么做才能达到这个水平,需要多长时间可以做到?2、观察周围的同事或朋友,他们当中有收入高于你30%或以上的,了解他们是如何得到这个收入的?(正面思维)3、如果你觉得自己短期内做不到,调适自己的心态,脚踏实地工作。

在企业中,计较收入但愿意付出的员工其实是好员工,可怕的是计较收入却不付出不创造的员工,更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工,你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工,你要挖掘他的其他需求,满足他更高层次的个性化需要。

一老板对大和尚说:“我有一位员工唯利是图,我想炒了他”。大和尚不答反问道:“你家附近的河有没有发过洪水?”。老板回答说“有呵”。大和尚又问道:“那你有没有想过堵死这条河”。启示:通河道建河堤,可令其自然顺流。凡人皆有利己心,通心脉建机制,可令人正心顺气,逐己利不损人利,善分利得正力

新员工分类

  • A型-鸡肋型:不计较利益也不愿意付出的员工,增加企业成本;
  • B型-索取型:计较利益但不愿意付出的员工,损坏团队价值;
  • C型-交换型:计较利益且愿意付出的员工,引导与强化;
  • D型-雷锋型:不计较利益且愿意付出的员工。

不要让雷锋吃亏。不怕员工计较,就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工,同样是一种悲哀。

老板与员工是对立关系吗?

老板与员工是天然的“敌人”:老板要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨;老板要的是员工拼命干、干出成果,员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多;老板希望员工理解企业经营困难,员工希望老板体恤自己生活不易;老板想员工把事情当事业来干,员工只想做完现在的事情、不要加班。

有这种感觉,首先来源于思维上的差异,老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差,老板得到的是未来剩余价值,而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致,可能会产生以下问题:

1、如果老板只想着让公司赚钱:员工就会对公司没有归属感。

2、如果老板只会想办法压榨员工收入:员工就会想办法违规谋取收入。

3、如果老板只会画饼诱惑员工:员工就会想办法另谋高就。

4、如果老板只强调业绩结果:员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。

一老板对员工说:“我知道你的工资低,公司现在需要更多资金来发展,给你加工资还不现实,我们一起奋斗,未来我们什么都会有的”。员工回答说:“如果现在不来点现实的,那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发,理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的老板要留意了,可以不让员工吃得太饱,但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。

老板要经常问自己:1.这是谁的企业?——自己一个人的企业就自己一个人累;2.业绩与员工收入是什么关系?——让员工感受到企业是大家的;3.目标管理如何做到位?——要有目标激励机制来保障;4.我的角色定位是什么?——是对自己负责?还是要对全体员工负责?

老板希望员工敬业,但必须给他们一个理由:1)员工为什么要敬业?敬业能得到什么好处?)员工凭什么要敬业?因为又不自己的事业;3)敬业与个人长短期利益有什么关系?让每个人都清楚敬业给自己带来的好处;4)员工敬业绝不是天经地义的,为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

老板与员工能不能统一思维、利益关系?

我认为,老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍,员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感,员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。

多学习,多努力,修炼自我和完善自我,加油!

领导别人的过程,本质上就是修炼自我和完善自我的过程。

美国学者詹姆斯·斯库泽斯和巴里·波斯纳在著作《领导力》中,公布了几十年研究结果,说明了人们愿意追随的领导者应该具备的特点和素质情况。其中排名靠前的六个特质,分别是:诚信的、有胜任力的、能激励人的、有前瞻性、聪明的、心胸宽广。

而据蹊成领导力研究院2020年上半年针对中国不同行业的近200名经理人的调研结果显示,领导力特质中:有格局、言行一致、有担当、有远见、有主见、有能力,位列前六名。这一结果和美国专家的结论并不完全一致。

中美领导力影响因素调研对比表

有格局,就是指有高度和有胸怀,和有前瞻性和心胸宽广的意思基本一致。言行一致,就是说到做到,和诚信的意思相同。有远见,和有前瞻性的含义相同。有能力,和有胜任力的意思一致。有主见,不傻,有自己判断能力,和聪明的意思大致相同。

只有有担当和能激励人这两点不相同,虽然“身先可以率人”,能够起到一定激励人的作用,但是激励人还有其他的影响因素,比如说:关心人、支持人、指导人、培养人和成就人等内涵,是有担当所不包含的内涵。

我们将以上中美领导者特质整合之后,发现受人尊敬的领导者应该具备这7个方面的特质,分别是:

1、有担当的
2、有远见的
3、讲诚信的
4、有能力的
5、睿智的
6、有激情的
7、胸怀宽广的

下面,我们将针对这7种特质进行逐一的分析和说明。

有担当的

我们先来谈谈责任担当,因为它是其他特质的前提。如果没有责任担当,就根本不会有其他特质发挥作用的机会了。责任,也是每个人的立身之本。

责任不一定就是苦涩的,也可能是甘甜的,责任担当的过程可能伴随着苦行僧般的磨难,但责任担当后到达成功彼岸取得真经的那一刻将是无比幸福的。

通过一个普通人在抗击疫情过程的英雄表现,我们不难看出,正是他的勇敢担当帮助他开启了自己的领导力之旅。而作为经理人来说,我们天生具有了管理的职位,就更应该履行好自己的责任。

不承担责任的经理人一定没有领导力。

一般来说,不能担当责任的经理人的常见表现有:

当看到职责范围以外的问题隐患,事不关己高高挂起。

工作中不求进取,得过且过,总想着蒙混过关。

职责分工不清的事情,能躲则躲,多一事不如少一事,认为主动请缨的人是“傻帽”。

接到上级任务后,全部分派到下边去,自己落得个轻松自在。

遇到困难和问题,就选择放弃和退缩,或者把问题踢个上级。

不给下属任何的指导和支持。

工作任务失败了以后,认为全是下属的过错,跟自己没有关系,让下属自己“背锅”。

认为业务或者团队问题造成原因,都是外部客观原因,跟自己的没有丝毫关系。

经理人应该具有“当仁不让,舍我其谁”的担当精神。能力越大,责任就越大。积极进取的经理人的工作,应该越来干越多,管理的业务范围应该越来越大。

责任、权力和利益,这三者往往是相互对等的,但是他们的对等关系也是只是一个动态的平衡状态。而其中的责任是首当其冲的,是权力和利益的前提。

“有为,才有位”。任何想要“先有权”和“先得利”的想法,都是错误的,经理人的发展前途也将会因此而断送。

有远见的

“高度决定视野,视野决定格局,格局决定胸怀。”领导者就应该能够站得高、看得远,比一般人要看得更远。

远见和战略眼光是领导者的必备要求,有时候我们自己不具备,但是可以通过重用能人,礼贤下士而获得。“隆中对”诸葛亮为刘备分析了天下形势提出先取荆州为家,再取益州成鼎足之势继而图取中原的战略构想。后来在诸葛亮的辅佐之下,刘备成立了蜀汉政权,形成了三分天下的鼎足之势。

衡量一个经理人发展潜力的重要标准,应该是看他的战略眼光如何,很难想象一个鼠目寸光、小富即安的经理人能够成为一个领导者。

道农会,是由中国企业家俱乐部主办的跨界领袖年度聚会,被誉为“商届春晚”。企业家自比是“道农”。道生万物,万物载道。“道”的基本定义是规律;“农”在这里则是指劳作者。简言之,像农民那样观天象、察四时,通过朴实地认知规律、印证规律、播收规律之因果,探寻生命本质意义的人,是为“道农”。联想集团创始人柳传志、阿里巴巴创始人马云等知名商业领袖,都是这个聚会的常客。在这个聚会上,柳传志曾讲过相声,马云也唱过京剧。一帮成功的企业家们,欢聚一堂,不亦乐乎。

可见,一些成功的企业家一定是敬畏自然和尊重规律来行事的人,这也是我国古代所说的“道法自然”。如果通晓了规律,就能够预知未来,就可以有先发优势,在竞争中获得先机。

我们不要求所有的经理人都拥有政治家和企业家的战略远见,但是也应该拥有与自己所在层级相适应的思维能力。

如果我们成为了一个集团公司的CEO或者企业家,就应该要看到更长时间的未来,只有这样才能做出对未来的行业发展做出预测,才能让本公司的战略方向更加明确。我国很多企业家成为代表委员,他们在参政议政具有了一定的话语权,因此他们会影响和引领这个行业发展。

作为普通的经理人,我们也应该有意识的训练和强化自己的战略思维,不能只是“低头拉车,不抬头看路”。经理人还要培养危机意识,避免陷入“温水煮青蛙”的“小富即安”思想,可以经常问自己:未来我们要去哪里,我们要成为谁,我们要做到什么标准,我们要怎么去做等等。

讲诚信的

诚信,即因为真诚而获得信赖,是“言行一致”、“说到做到”、“言必行,行必果”的意思。很多学者认为,诚信是领导力的基石,如果没有了诚信也将失去领导力。

“诚=言+”(所“言”成“真”)

但是诚信容易做到吗?其实很难。

说到做不到的情况十分普遍。一方面是因为我们说的时候欠考虑,属于信口开河;另一方面是因为我们说过了但是没有能力去兑现承诺。但是不论是哪种原因,当经理人失信于下属时,领导力都会受到折损。

我经常听到有些员工说道自己的工作没有价值,自己没有成就感,“东一榔头西一棒”,好像天天都在打杂,很多工作做着做着就没了,没有结果,也没有责任,更没有获得奖励。其实,这种情况,我们不能怪罪于员工本身。往往这正是经理人“朝三暮四”、“朝令夕改”的善变导致的。

有时经理人说道“这件工作很重要!”,但是不久就不了了之了。有时候,经理人会说“这件工作十万火急!”,员工加班加点才勉强在规定时间之前忙完了干完了,但是这时经理人又说不用着急。

这样“虎头蛇尾”和“烽火戏诸侯”事情,也会导致员工丧失对经理人的信任。

当然,如果经理人故意隐瞒真相或者欺骗下属,那么更加会让下属厌恶和愤怒了。我们来看一个真实的案例。

从这个案例,我们可以想象到以后这群下属对他们的经理的信任度会一落千丈。信任,就像一个瓷花瓶,铸造工序和过程十分复杂,但是只要你一次失手就会把它打的粉碎,再也无法修复。

所以,我们不能轻易的给员工去承诺。如果承诺了你就要想方设法去兑现,因为这是领导力影响因素中的最核心的一个。

那有的经理人心想,为了减少失信的现象,我们就少给员工一些承诺。其实我认为,不要轻易给员工承诺,但是不能刻意减少对员工的承诺。因为,承诺就代表了责任,减少承诺,就是在逃避责任。

在履行责任和兑现诺言的情况下,会出现各种未知的艰难险阻,有时候需要经理人克服困难顶住压力上,甚至有时候这种压力来自于我们的上级。因此,想要做到诚信,不仅仅需要善心和义举,更需要努力和拼搏。

有能力的

人们为什么愿意听从医生和某个领域的专家的意见呢?那是因为他们掌握了更多的知识。他知道我们不知道,所以我们要听他的。他能搞定我们搞不定的事情,所以我们要听他的。

所以能力是领导力的重要的基础。领导者增强自身的能力能带给追随者以信心。能力是成果的重要保障,而成果是获得利益的前提。追随者,需要获得或虚或实的利益。这种利益或者是物质利益,也可能是一个荣誉等等。

不学无术,会让经理人的领导力大打折扣。试想一下,员工把一件工作中自己无法解决的问题反馈我们,作为上级的我们,如果也无计可施,那会是怎样的情形。

这里我们所说的能力,主要是指和经理人所在岗位相匹配的胜任能力。我国古代的楚汉相争中,项羽力拔山兮气盖世,武艺高强,是一种能力;而刘邦虽没有高强的武艺,却懂得谋略和网罗人才,重用张良和韩信等人。最终,刘邦打败了项羽建立西汉王朝。

罗伯特·卡茨告诉我们,经理人主要有三大技能:技术技能、人际技能和概念技能。如果根据这个划分标准,我们可以看出项羽所具备的能力只是匹夫之勇的技术技能,而刘邦具有的却是概念技能和人际技能。项羽之败,正是自己的能力不足造成的。

胜任能力并非是与生俱来,都是需要成年累月的积累而来,正所谓“冰冻三尺非一日之寒”。对于经理人来说,保持一种持续学习状态十分重要。如果说健身和美容是为了美化我们的身体,那么学习就是在美化我们的思想和灵魂。

当我们还是一名员工时,可能就经历了一万小时的业务专业技能学习积累,而现在我们进行管理能力的提升,同样也不是一蹴而就。

美国学者诺埃尔·蒂奇(NoelTichy)把人的知识和技能层次划分为舒适区(comfortzone)、学习区(stretch/learningzone)和恐慌区(paniczone)。长期处于舒适区人会变懒惰,也不会进步,而让自己处于恐慌区,长期下去会使心理受到伤害,产生恐慌、害怕、自卑等,这两者对自身带来的伤害是非常大的。

所以对于一个人来讲,最理想的状态是处于“学习区”,学习具有适当挑战性的东西,一段时间后,“学习区”会慢慢变为“舒适区”,“舒适区”越变越大,而一部分的“恐慌区”也会相应变成“学习区”。

学习,不仅是获得能力的方法,也是永葆青春的法宝。

衡量一个人是否已经衰老,主要看这个人是否已经停止学习,是否已经对新事物不再保持兴趣。作为领导者,要保持活力,保持学习状态,才能更好迎接未来的新挑战。

睿智的

“行成于思,毁于随。”经理人不能仅仅依赖外部因素来做决策,不能丧失自我的判断能力。当我们丧失判断力和决策力的时候,领导力也将随之而去。

这里的睿智主要是指明辨是非,有主见和有决断力。

虽然人人都可以给我们提出意见和建议,但是最后做决策的那个人一定只有我们自己。不听别人的意见是不行的,全听别人的意见也是不行的,不但要听他们的意见,还要分析他们意见背后的动机和利益诉求。

曹操八十万大军,讨伐东吴,兵临赤壁,东吴众谋士主张投降,孙权犹豫不决。诸葛亮对周瑜说,群臣投降了曹操还可以获得一官半职,但是孙权和周瑜投降了恐怕不仅仅是性命和职位,甚至连自己的老婆也难以保全了。最终,孙权砍下桌角对属下众人说道“再有敢言降曹者当如此案”,就此下定了抗曹的决心。

这里江东群儒的立场,是出于对自身利益的考虑,而不是为了孙氏家族的江东基业,就是因为出发点不同。

老子言,“知人者智,自知者明。”孙子也讲:“知己知彼,百战不殆”。经理人要善于辨识人的言外之意,不要光听表面的内容,要深究背后的动机和意图。每个人的立场、角度和出发点不同,对同一件的事情的看法和意见也往往各异。遇到工作中的问题,经理人也不能只看到问题的表面原因,而是要深究根源。

智=知+日(只知日,不知月)

最难的是认清自己。人在头脑发热的时候会犯糊涂,所以要设法使自己冷静和清醒,尤其是做重大决策的时候要“三思而后行”。不妨在下定决心之后,再等一段时间,重新审视之后再行动。我们拥有多大的能力、多少的资源、多强的毅力等等,都是需要自知的,需要量力而行,而是嘴硬逞强。

明=日+月(既知日,又知月)

“兼听则明,偏听则暗。”我们要想成为明智的人,就要多做调查研究,要勤劳不要懒惰,要开放不要封闭。同时经理人也要清楚每个决策都是有风险的,没有百分之百的正确决策,不要苛求完美,只要大致方向的正确,就勇往直前,在做的过程中不断修正和改进。

虽然说“睿智”很重要,但是有时候经理人表现出来的“不睿智”也很有学问。有时候经理人假糊涂,反而成就了下属的成长。这也是“难得糊涂”的道理。

有一个观点认为,经理人过于聪明,会影响到自身的领导力,细细分析,十分有道理。当遇到问题的时候,第一个想出解决办法的人是经理人,那么员工就没有锻炼和成长的机会。如果经理人能力很强很全面,往往就很难虚心和低姿态,就无法了解员工的想法和思想的深度,也无法体察到他们的情绪和情感状况。经理人过于聪明,会使得下属具有很强的挫败感。下属工作中的任何问题和瑕疵,都逃不过经理人的眼睛,这时候也会导致经理人感到烦恼,如果他的胸怀不足够宽广。

因此,睿智不仅仅是只有超群的智商,还应该具有出众的情商。睿智的经理人不可以真糊涂,但可以装糊涂。睿智的经理人有时候不是一名英雄,而更像一名演员。睿智的经理人常常要像猫头鹰,睁一只眼闭一只眼。

有激情的

一想到激情我们就可能会想象到这样一个画面,有个人风风火火、喊着口号、充满能量的样子。我想这个可能理解错了,这里的激情主要谈的是遇到问题以后有坚强的韧性,有乐观积极向上的精神,相信未来一定很美好,遇到任何问题都会想到,要用很好的方法去解决它,是正向积极的正能量的状态。

“因为相信所以看见,因为启程所以达到。”

因为,我能看到未来,所以我想实现战略,眼前遇到的小坎坷算不了什么。很多人只关注于人生的坎坷,却不能体会到生命的波澜壮阔。经理人应该要有长远眼光,对未来充满信心,从不轻言放弃。这有这样的状态才能激励和感染团队的其他人。如果消极颓废,患得患失,对未来将信将疑,那么势必会导致下属员工的迟疑和悲观情绪。

“积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一十五不一样”。对于同样的一件事,可能不同的人有不同的看法,但是作为领导者,则必须要不忘初心、心怀梦想、坚定信念,只有这样才能够激励下属团队继续向前,逢山开路,遇水搭桥,取得最后的胜利。

领导者必须要有这种激情。“前途是光明的,道路是曲折的”。“星星之火,可以燎原”。革命家的这些经典语录,都是革命乐观主义精神的重要体现。

激情,来源于信心,源于对未来的热情向往。

激情有时候也来源强烈的责任心和使命感。很多企业家夜以继日的工作,不觉得疲倦、劳累和辛苦,他们体验到的一次又一次的目标达成的成就感和喜悦感。这种成就感和喜悦感,又激发着他们更加努力的工作。他们体会到的是自我价值的实现的巨大满足感,是一种高峰的体验。

我们不禁要问问自己,我是为什么而工作,每天早晨叫醒我们的是闹钟还是梦想?

以下四种人,领导者应该是哪一种?

从根本上来说,是有激情的人和消极被动的人最大的区别就在于关注事物的不同,消极被动的人更多是关注到自己无能为力的部分,而有激情的人更多时候关注的是通过自身努力去改变的机会和能力。

我们以自我评价和外部环境两个维度来评价,可以把人分成四种。

第一种人是革命者。他们自我评价高,而且面对的外部环境不利,他们会奋起抗争,进行变革,用行动去改变现状。

第二种人是创新者。他们自我评价高,而且面对的外部环境有利,他们就会进行创新,会进一步去营造更好的氛围。

第三种人是完美主义者。他们自我评价低,而且面对的外部环境不利,他们只会量力而行,精准出击,做到独善其身的生存底线。

第四种人是保守主义者。他们自我评价低,而且面对的外部环境有利,他们就会谨小慎微,力图维持现状,做到小富即安。

环境是否有利,是我们可以直接通过观察获得的,是否自信也是我们可以自我体察到的,而且两者都是可以不断变化的。环境的变化,往往是我们不能选择的,但是自我内心的自信却是我们自己可以选择的。

作为经理人,如果要成为真正的领导者,我们就必须拥有更加强大的自信,表现出更强的自信行为,要成为一名革命者和创新者,而不是完美主义者和保守者。

有胸怀的

“海纳百川,有容乃大”,“宰相肚里能撑船”,“江海不拒细流,故能成其大。”,这些都在说明个人尤其是领导者要有胸怀。“心有多大,舞台就有多大。”胸怀决定了格局。

有胸怀的体现之一:宽容别人的缺点

“水至清则无鱼,人至察则无徒”,“金无足赤,人无完人。”每个人都有自己的缺点和不足。经理人要善于发现下属的优点,包容缺点。很多时候缺点恰恰是优点的延伸。有的人很关注细节,就导致全局观不够;而有的人思维敏捷口若悬河,但是执行落地能力却显得相对不足;有的人对工作要求严格,却被人们说成是不近人情;有的人过于关注客户的需求,却丧失了自己的原则等等。

“以怨报怨”还是“以德报怨”,这是经理人需要作出的选择。

法国作家雨果《悲惨世界》中的主角冉·阿让从囚犯到市长的身世变迁,在面对典狱长不依不饶的追查,在面对社会和人生的不公正对待时,仍然选择了原谅。这得益于他偷窃银器被原谅时心底里被播下的宽恕的种子。

经理人不能揪着员工的错误不放。也不能用一成不变的眼光看人,要能够看到员工的长处和优点,要选择相信他们。只要不是原则性的问题,就不必太过苛刻,不依不饶。但是原则性的问题,就要依照“火炉法则”严加处置。对员工的错误,我们要做到刚柔并济,恩威并重。

值得注意的是,宽恕人不是为了抓住把柄要挟人和控制人,相反宽恕是为了改造人和成就人。有些经理人喜欢使用一些犯了原则性错误的下属,为他们文过饰非,进行袒护,已获得这些下属的忠心。这些下属确实因为自己的把柄落到了上级的手里,不得不俯首帖耳、马首是瞻,但是他们却丧失了尊严,很难再抬起头来重新做人。

有胸怀的体现之二:胸怀源于大爱

孔子说“仁者爱人”。君子应该心怀仁爱之心。经理人,也应该关心爱护自己的下属,才能得到下属的尊敬和爱戴,这也是“投桃报李”的道理。虚情假意,玩弄权术,都无法获得人心,只有付出真心才能获得真心的回报。

比如说,部门需要在两位下属中间挑选一位新主管,小张能力强,贡献大,但是平时工作中常常提出自己不同的见解;小李能力一般,但是平时对上级言听计从。我们该提拔谁呢?

很显然,大部分经理人喜欢言听计从百依百顺的小李,不喜欢“唱反调”的小张。如果我们提拔了小李,那就是对小张的不公平,同时也反映了经理人自己的心胸不够宽广。任人唯贤,还是任人唯亲,这是显而易见的道理。对于想要成就更大职业理想的经理人来说,就应该爱惜人才,就应该选择那些能力强、贡献大的人进行重用,就应该不计前嫌、不拘一格地用好“唱反调”的高潜力人才。

“三尺巷”的典故,“千里休书只为墙,让他三尺又何妨,万里长城今犹在,不见当年秦始皇”说明了这位京官的胸怀。妥协,不等于退让和懦弱,而是一种仁慈;妥协也不等于无底线,而是一种豁达;妥协更不是愚钝,而是一种高明的智慧。

当我们拥有更高远的战略视野,有了更强的能力,有了充分的自信心,那么拥有宽广的胸怀就应该是水到渠成的事情了。

修己成人

如果兼具以上这7种优秀特质,我们还可能不是一位好的领导者吗!然而,这些品质的修炼的过程是循序渐进的过程,是不断否定自我的过程,是“成长如蜕”的过程,需要经理人具有恒久的坚持。

领导别人的过程,本质上就是修炼自我和完善自我的过程。

目标在管理上的意义是什么?69页主管的目标管理

目录

目標在管理上的意义

目標是創造績效的指標

目標用來整合資源與團隊合作

目標用來激發個人的意願與能力

績效管理與目標管理之關係

1、績效管理有許多工具

目標管理(MBO)

方針管理(TQM)

客戶滿意(Customer Satisfaction)

走動管理(MBWA)

平衡計分卡(Balanced Scorecard)

2、目標管理是績效管理中的一種有效工具

什麼是目標管理

意義:

透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果,並關注員工能力與心態之發展。

為什麼要推動目標管理?

為什麼要推動目標管理?

1、激發組織與個人往共同方向目標努力

2、使管理的成果看得見

3、激發員工自主性與創造力

4、作為不斷改善進步的工具